No Image

Премия продавцу от продаж

СОДЕРЖАНИЕ
0 просмотров
12 декабря 2019

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

  1. Ставка.
  2. Процент от продаж.
  3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

  • совершение определенного числа звонков (успешных);
  • проведение встреч (переговоров);
  • наполнение клиентской базы;
  • анализ конкурентов;
  • прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

  • чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец – это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
  • чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки – стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

  • простота – ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
  • прозрачность – если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
  • понятность для менеджеров – схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
  • стимулирование роста личных продаж – чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

  • ориентация только на личные продажи – поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
  • нездоровая конкуренция внутри коллектива – для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
  • нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
  • нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот – менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
  • объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат – введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

  1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
  2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
  3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
  4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
  5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
  6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь – больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Читайте также:  Не посоветовавшись со мной

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

  1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
  2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
  3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме — продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это — неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта — хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка — сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное — не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника — более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых — и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение — и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» — это коэффициент за новых клиентов, «С» — средний чек по компании, а «К2» — коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов — продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус — как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM, вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» — например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом — а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

Читайте также:  Возврат денег через сбербанк

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования — верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах — и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие — менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя — 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя — 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой — он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников — возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика — все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% — за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» — ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Конечно, открытость тоже должна иметь свои границы. Полностью подстраиваться под настроения отдела — другая крайность, которой стоит избегать.

Как видите, разработать эффективную систему премирования сотрудников не так просто, это потребует немалой аналитической и разъяснительной работы. Причем регулярной работы. Но в результате вы получите сотрудников, замотивированных на результат, постоянный рост объемов продаж и отличные перспективы для развития компании.

Сергей Кулешов, заместитель директора компании «1С-Битрикс».

Особенности налогового и бухгалтерского учета премий за выполнение условий договора поставки при ОСН

Для целей налогообложения прибыли премия, не уменьшающая цену товаров, учитывается у продавца во внереализационных расходах, а у покупателя — в доходах. На расчет НДС выплата такой премии не влияет. Но ситуация меняется, когда такая премия превращается в аванс под последующую поставку.

Изучаем договор

Когда продавец предоставляет оптовому покупателю (торговой организации) премию, она, как правило:

  • связана с выполнением ряда условий. К примеру, покупатель должен выкупить у продавца определенное количество товара;
  • перечисляется на счет покупателя.

С особенностями бухгалтерского и налогового учета ретроскидок мы уже разбирались:

Именно такую ситуацию мы и будем рассматривать.

Если договором предусмотрено уменьшение стоимости отгруженных ранее товаров на сумму премии (или другой поощрительной выплаты), то и продавец, и покупатель должны учитывать ее так же, как ретроскидку. И наоборот: даже если в договоре указано, что покупателю предоставляется ретроскидка, которая не уменьшает цену товаров, то ее надо отражать как премию, не влияющую на цену товаров.

Правила оформления премии зависят от того, что указано в договоре на поставку товаров:

  • в нем прямо закреплены условия, при выполнении которых продавец обязан выплатить покупателю премию в определенном размере, то и продавец, и покупатель могут начислять такую премию автоматически;
  • в нем сказано, что премия предоставляется покупателю на основании отдельного документа (уведомления, извещения продавца), то потребуется составить такой документ. К примеру, договоренность о предоставлении премии может выглядеть так.

В связи с достижением во II квартале 2016 г. Покупателем ООО «Синица» объема выкупленных товаров на сумму, превышающую 300 000 руб. (без учета НДС), Продавец ООО «Журавль» предоставляет Покупателю премию в размере 4% от стоимости выкупленных товаров (без учета НДС).

Читайте также:  Где найти деньги на квартиру

Общая стоимость выкупленных товаров во II полугодии (без учета НДС) — 460 000 руб.

Сумма премии составляет 18 400 руб. (460 000 руб. х 4%), она не влияет на стоимость отгруженных товаров.

Премия подлежит перечислению на расчетный счет Покупателя в течение 10 календарных дней.

Также условие о выплате премии можно предусмотреть в дополнительном соглашении к договору.

премий

Для целей НДС преми

  • не уменьшает выручку продавца;
  • не влияет на вычет входного НДС у покупателя. Так что восстанавливать НДС, ранее принятый к вычету при оприходовании товаров, не нужно. Как, впрочем, не нужно включать сумму премии в облагаемые НДС доходы.

ПРЕДУПРЕЖДАЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

При заключении договора, предусматривающего предоставление премии, надо проследить, чтобы в нем было четко указано, изменяет ли премия цену товара.

Это правило применяется при продаже как продовольственных, так и непродовольственных товаров.

Таким образом, при предоставлении премии не требуется:

  • вносить изменения в накладные (иные отгрузочные документы);
  • составлять какой-либо документ для НДС-учета (к примеру, счет-фактуру или корректировочный счет-фактур

Если премия не выплачивается покупателю деньгами, а зачитывается в счет оплаты будущей партии товара, то есть фактически становится авансом под предстоящую поставку,

  • такой зачет лучше задокументировать, чтобы и продавец, и покупатель одинаково понимали свои взаиморасчеты;
  • продавцу надо начислить авансовый НДС с премии, превратившейся в аванс, по ставке или оформить авансовый счет-фактуру, зарегистрировать его в книге продаж и передать второй экземпляр такого счета-фактуры покупателю;
  • покупатель не сможет принять к вычету НДС по такому авансовому счету-фактуре, поскольку у него нет платежного поручения на перевод аванс

Как продавцу отражать премии

Начисленная премия — это расход:

  • в «прибыльном» налоговом учете — внереализационны
  • в бухучете — по обычным видам деятельности. К примеру, его можно отнести к расходам на продажу и отражать на одноименном счете 44.

О спорах по поводу законности ретроскидок и премий при продаже определенных товаров читайте: 2016, № 16, с. 51

Признается такой расход при методе начисления на дату подписания отдельного соглашения или иного документа на предоставление премии либо на дату ее автоматического начисления (если по условиям договора не требуется составления отдельного документа).

Определенные ограничения проверяющие накладывают в тех случаях, когда предоставление премии противоречит законодательству. К примеру, Минфин против учета в налоговых расходах премий, выплаченных за приобретение табачной продукци Так что если вы учтете в расходах незаконные премии покупателям, возможны споры с проверяющими.

Пример. Отражение продавцом премии

/ условие / По итогам II квартала (11 июля 2016 г.) продавец ООО «Журавль» предоставил торговой организации ООО «Синица» премию за достижение объема закупок во II квартале 2016 г. в сумме 18 400 руб. Премия перечислена на расчетный счет покупателя 15.07.2016.

/ решение / В бухучете продавец сделал такие проводки.

Содержание операции Дт Кт Сумма, руб.
На дату подписания соглашения о предоставлении премии (11.07.2016)
Начислено вознаграждение покупателю за достижение определенного объема закупок 44 «Расходы на продажу» 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» 18 400
Для целей налогообложения прибыли премия покупателю учитывается во внереализационных расходах текущего периода. Поэтому разниц по ПБУ не возникнет
На дату перечисления премии (15.07.2016)
Вознаграждение перечислено покупателю 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» 51 «Расчетные счета» 18 400

Если бы премия была зачтена в счет будущих поставок, последнюю проводку делать не нужно было бы, но понадобилась бы проводка по начислению НДС с аванса.

Как покупателю учесть премию

В налоговом учете покупателя все просто: сумму премии он учитывает во внереализационных дохода Отразить такой доход нужно на дату предоставления премии продавцом. То есть либо на дату документа о предоставлении премии, либо на дату, указанную в договоре (если по его условиям премия должна предоставляться автоматическ

Осенью у оптовиков, которые продают цветы, есть все шансы получить премию от продавца. Ведь праздники идут чередой — сначала 1 сентября, потом День учителя

Пересчитывать стоимость полученных ранее товаров в налоговом учете не требуется.

А вот в бухгалтерском учете возможны варианты.

ВАРИАНТ 1. Счесть премию самостоятельным прочим доходом, избежав разниц между налоговым и бухгалтерским учетом.

ВАРИАНТ 2. Уменьшить на сумму премии стоимость приобретения товаров по договору. Этот подход основывается на принципе приоритета экономического содержания перед юридической формо Ведь если получение премии неразрывно связано с приобретением товаров, то она должна уменьшать стоимость этих товаров — как ретроскидка. Однако принятую ранее к вычету сумму входного НДС корректировать не надо.

Если вы будете следовать варианту 2, то возможны разницы между бухгалтерским и налоговым учетом. А значит, придется делать проводки по правилам ПБУ

Рекомендуем закрепить в учетной политике принцип отражения премий, предоставленных продавцом.

Пример. Учет премии покупателем

/ условие / Воспользуемся условиями предыдущего примера, дополнив их.

Торговая организация ООО «Синица» закрепила в учетной политике, что премии, не уменьшающие цену поставленных товаров, учитываются в бухгалтерском учете как самостоятельный прочий доход.

/ решение / Покупатель отразит получение премии так.

Содержание операции Дт Кт Сумма, руб.
На дату подписания соглашения о предоставлении премии (11.07.2016)
Отражена премия за достижение определенного объема закупок 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» «Прочие доходы» 18 400
На дату получения премии (15.07.2016)
Получена премия от продавца 51 «Расчетные счета» 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками» 18 400

Когда премия — не премия

Учтите, что если договор поставки товаров содержит элементы других договоров, предусматривающих оказание покупателем продавцу каких-либо услуг, за которые продавцом выплачиваются премии или бонусы, то правила налогообложения таких премий совершенно иные. Такие премии надо рассматривать именно как оплату услуг, оказанных покупателем продавцу. И покупатель, оказавший услуги, должен выставить счет-фактуру в течение 5 календарных дней со дня их оказани

К примеру, покупатель может организовывать рекламу товаров продавца или же доставку товаров в магазины, получая за это премию от продавца. Такая премия должна облагаться НДС: покупатель должен уплатить налог в бюджет, а продавец имеет право на вычет входного НДС с подобной преми

Как видим, в первую очередь надо разобраться, действительно ли это премия, а не иная выплата за услуги покупателя.

Комментировать
0 просмотров
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Это интересно
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
Adblock detector