No Image

Выходит за рамки компетенции

58 просмотров
12 декабря 2019

Предметом информирования руководителя сотрудником в обязательном порядке должны быть все так называемые особые случаи, т.е. происшествия, выходящие за рамки производственной деятельности и полномочий сотрудника. Это касается как профессиональной, так и управленческой деятельности сотрудника.

Особые случаи как обстоятельства, подлежащие обязательному докладу, делятся на четыре категории.

1. Проблемы, возникшие в зоне ответственности сотрудника, решение которых выходят за рамки его полномочий.

В данном случае целью информирования является принятие решения руководителем. Информирование связано с обязанностью сотрудника консультировать руководителя. Оно должно осуществляться следующим образом:

  • сотрудник обязан доложить о реальном положении дел и возникших проблемах;
  • показать альтернативы решения проблем с учетом их преимуществ и недостатков;
  • предложить несколько вариантов решения задачи (задач) с их профессиональным обоснованием. Тем самым облегчается процедура принятия руководителем оптимального решения.

Начальник цеха № 1 докладывает директору по производству, что вследствие выхода из строя двух станков сорвано выполнение производственной программы. При этом он также сообщает, что имеются три возможности для продолжения выпуска продукции, в частности, можно:

  • переоборудовать на короткий срок два станка, которые не очень загружены в соседнем цехе № 2. Есть предварительная договоренность с начальником соответствующего цеха об использовании этих станков;
  • сделать срочный заказ аутсорсинговой фирме, с которой налажены стабильные связи в области поставок деталей. Эта фирма еще ни разу не подводила при выполнении специальных заказов;
  • организовать в цехе № 1 работу на оставшихся станках в ночную смену.

При этом начальник цеха предлагает своему руководителю воспользоваться первым вариантом, поскольку переоборудование станков цеха № 2 не представляет проблемы и обойдется дешевле, чем использование второго и третьего вариантов. В данном случае принимается в расчет развитая система коллегиального сотрудничества на заводе: в прошлом квартале при решении такой же проблемы была оказана помощь начальнику цеха № 2, когда ему были предоставлены два станка из цеха № 1.

2. События, влияющие на планомерный ход производственного процесса и требующие принятия решения на вышестоящем уровне или затрагивающие сферу полномочий руководителя.

Может ли в данном случае информирование также являться и консультацией? Ответ на данный вопрос зависит от конкретной ситуации.

Вот несколько примеров внештатных ситуаций, которые могут отрицательно сказаться на выполнении предприятием производственных задач, а также на эффективности управления им:

  • выход из строя оборудования, в результате чего могут быть сорваны установленные сроки выполнения работ;
  • нехватка сырья и материалов, из-за чего невозможно исполнить заказ в срок;
  • неэффективная рекламная политика;
  • запаздывание с доставкой размещенных в аутсорсинговой компании деталей и узлов для выпускаемой машины;
  • болезнь нескольких сотрудников, что может сорвать производственный процесс;
  • несчастные случаи на предприятии;
  • слабая профессиональная подготовка сотрудника, вследствие чего может потребоваться его замена;
  • увольнение сотрудника и необходимость подбора нового человека на его место.

3. События, которые в результате частого повторения, либо новизны или других особенностей приобретают принципиальное значение, оказывают влияние на компанию и по своим возможным последствиям отличаются от обычных случаев, т.е. выходят за рамки компетенции сотрудника.

Сотрудники филиала фирмы «МОСТРАСТ» были обязаны информировать руководство о случаях отказа клиентов от покупок. Старший менеджер по продажам филиала П. узнал из разговоров, что упаковка нового товара, выпущенного три месяца назад, вызывает недовольство покупателей. Более того, продавцы с трудом размещают его на полках. П. докладывает об этом руководству фирмы. Срочно принятые меры по изменению упаковки позволили преодолеть и разрешить возникшую проблему.

4. Предложения по интенсификации деятельности сотрудника на его участке, реализация которых выходит за рамки полномочий самого сотрудника.

К этой, четвертой категории особых случаев могут быть отнесены, например, предложения о внесении изменений в структуру подчиненного сотруднику подразделения, инновационных предложениях, затрагивающих производственный процесс. Такое информирование руководителя сотрудниками связано с проявлением инициативы или выдвижением рационализаторского предложения.

Информация о важных событиях или о фактах, по которым доклад просто необходим, имеет большое значение для руководителя. Если информация была предоставлена несвоевременно или вообще не предоставлена, возможны ошибочные решения. Руководитель вправе задать подчиненному вопрос: «Почему Вы меня не проинформировали?» Типичный ответ сотрудника в подобных ситуациях: «Я считал, что это дело не относится к фактам, подлежащим обязательному докладу» или «Я не хотел беспокоить Вас по этому вопросу, мы думали, что справимся сами».

Читайте также:  Интервал и диапазон разница

Сотрудник, который умышленно или по халатности не информирует своего руководителя, либо информирует его неполно или неправильно, может нанести значительный урон компании.

В подобных случаях руководитель не может нести ответственность за свои действия, так как именно сотрудник виноват в нарушении своих обязанностей по предоставлению информации. Руководитель обязан исправить такое положение и серьезно побеседовать с подчиненным.

В случае сознательного искажения сотрудником информации или ее сокрытия руководитель должен спросить себя: «Нет ли моей собственной вины в неправильном поведении подчиненного?» Возможно, что сотрудник старается избежать этой обязанности, опасаясь слишком резкой или несправедливой критики руководителя.

Сокрытие сотрудником информации от руководителя не всегда объясняется злым умыслом. Возможная причина подобного бездействия -непонимание, что же это такое — особый случай и его отличие от обычных случаев. Помогает в этом вопросе описание рабочего места, которое служит основой регулирования обычного хода дел в организации, что укладывается в рамки, так называемых, обычных случаев. Описание рабочих мест служит важным источником определения границ полномочий сотрудника при выполнении заданий и принятии решений. Во всех особых случаях сотрудник обращается к руководителю, информируя его о возникших проблемах. Но там, где нет описания рабочих мест (должности), сотруднику лучше ориентироваться на неформальные правила, принятые в организации. Например, наряду с устными или письменными указаниями руководителя, необходимо учитывать традиции и обычаи, принятые в данной компании или подразделении, опираться на опыт или результаты совещаний. Правда, подобные «точки опоры» могут стать источником ошибок.

Однако и при наличии описания рабочего места (должности) постоянно возникают проблемы, когда сотрудник не уверен в том, является ли происшествие, с которым он сталкивается, обычным или особым случаем. Приведем вопросы, которые целесообразно задать самому себе, чтобы определиться с уровнем компетентности и правильно разобраться в создавшейся ситуации:

  • Решение возникшей проблемы входит в круг моих задач или поиском решения должны заниматься другие лица?
  • Чем отличается возникшее событие от обычных случаев, относящихся к моей компетенции?
  • Какие возможны пути решения?
  • Какими средствами можно добиться разрешения проблемы?
  • Могу ли я применить эти средства в рамках имеющихся у меня полномочий?
  • Какие последствия для компании будут иметь мои решения?
  • Какие точки соприкосновения со сферой полномочий коллег обнаруживаются в рамках возникшей ситуации?
  • Существует ли для данной ситуации прецедент?
  • Не нарушу ли я своим решением юридические (административные) постановления или директивы?

Ранним утром в понедельник начальник геологической экспедиции одновременно с получением информации о поступлении новых заданий узнает о том, что двое его сотрудников заболели. Ему надо принять решение: сможет ли он сам справиться с данной ситуацией или ему лучше доложить о случившемся своему руководителю.

Данный случай отличается, по мнению начальника экспедиции, от нормальной производственной деятельности, поскольку в результате невыхода двух сотрудников при одновременном увеличении объема работы создалась напряженная ситуация. Он обдумывает, какие возможности имеются для разрешения создавшегося положения. Обстоятельства таковы, что свободных от работы сотрудников для замены заболевших нет. Поэтому возможны следующие действия:

а) обсудить с коллегами вопрос о временном заимствовании рабочих;

б) назначить сверхурочные работы;

в) приобрети новую машину для механизации определенных рабочих процессов и тем самым сэкономить рабочую силу.

Проанализировав все варианты решения проблемы, начальник экспедиции должен решить, какой из них находится в рамках его компетенции. Он уверен, что обсуждение с коллегами вопроса о заимствовании рабочей силы, а также найм временных сотрудников в рамках установленного фонда зарплаты он может провести сам. Распоряжение о выполнении сверхурочных работ требует разрешения его руководства. Решение вопроса о приобретении новой машины также не входит в его компетенцию.

Читайте также:  Код дохода 2013 расшифровка

Тщательно взвесив все обстоятельства дела, он принимает решение, что может решить проблему, не прибегая к помощи руководства компании. Он договаривается со своим коллегой о передаче на три дня двух рабочих.

Таким образом, вопрос был решен без привлечения руководства.

В связи с обязанностью сотрудника информировать руководителя, следует особо подчеркнуть, что обязанность информировать руководителя всегда ограничивается сферой полномочий.

Сотрудник не должен информировать руководителя о недостатках на участке своего коллеги, если они не затрагивают его сферу полномочий. Иначе на предприятии будут «открыты двери» для доносов.

Если сотрудник сталкивается с проблемами, решение которых не зависит от него, то эффективность его работы будет падать. Во-первых, если проблемы будут накапливаться, то внутренняя мотивация снизится, а во-вторых, упадет процент успешных продаж, что скажется на общем показателе эффективности продаж.

Итак, что же получается? Есть как минимум материально мотивированные исполнители, однако количественный показатель их работы недостаточно высок и неоднороден (у кого-то выше, у кого-то ниже). Менеджеры, анализируя ситуацию, определяют массу причин недостаточной производительности труда исполнителей различного характера:

􀁑 технологические (некоторые допуски и ограничения снижают конкурентоспособность изделия);

􀁑 территориальные (некоторые точки продаж находятся в неудачных местах);

􀁑 индивидуальные (у каждого исполнителя свой уровень мотивации, способностей и т.д.).

Предположим, что была найдена одна из причин, для решения которой надо изменить определенные допуски и ограничения.

Для этого следует привлечь менеджера (по анализу рисков), отвечающего за установление этих допусков и ограничений. На мой взгляд, у этого менеджера нет заинтересованности в их изменении. Почему?

На результаты работы исполнителя влияет большое количество переменных, и для того, чтобы произвести оценку размера увеличения риска, связанного с изменением того или иного рода, нужно затратить много времени. Только статистические данные за продолжительный период позволяют сделать объективные выводы о влиянии нововведения. Однако финансовые показатели запаздывают и дают информацию по факту, а значит, к моменту отказа от ранее внесенного изменения (в случае неблагоприятного развития событий) финансовый результат может измениться до величин значительно больших, чем допустимые. Чем крупнее банк, тем больше времени уходит на реагирование. В такой ситуации менеджер, отвечающий за риск, остается один на один с образовавшейся проблемой. В большинстве случаев определить правильность его позиции нельзя, т.к. это его сегмент ответственности и любое его высказывание претендует на объективность. Может быть, иногда менеджер и готов бы был снизить риски и/или допуски, но, не желая брать на себя ответственность, в результате склоняется скорее к отрицательному решению, чем к положительному.

Таким образом, даже если внутри организации существует конструктивный диалог между менеджерами, оценка работы которых выражена в количественных показателях, и менеджерами, оценка работы которых выражена в качественных (например, качестве кредитного портфеля), то внутренний конфликт их интересов всегда присутствует, причем вопрос стоит только о степенном показателе этой величины. На эту борьбу и опирается развитие банка, т.к. акционеры надеются, что равные противоборствующие силы в итоге найдут компромисс, который будет максимально близок к наилучшему решению. Судьей в решении споров между участниками должна выступать администрация. Однако при дальнейшем рассмотрении мы приходим к следующему выводу: в большинстве случаев администрация встает на сторону специалистов по рискам, поскольку такое положение вещей обусловлено самой системой их взаимоотношений. По большому счету в случае проблем с рисками администрация разделит со специалистами «горечь поражения», а в случае проблем у продавцов (их трудно оценить, т.к. это недополученная прибыль) всегда можно найти объективные причины, по которым выполнить планы не удалось. Можно ли заключить из вышесказанного, что одни продавцы хорошие и прогрессивные, а другие (специалисты рискам и администрация) — плохие и мешают развитию бизнеса? Нет. Однако их действия разнонаправленные и нередко противоречат друг другу. При более пристальном рассмотрении разнонаправленности этих движений можно заметить, что очень сильное влияние на эффективность в этой борьбе начинает оказывать субъективный фактор. Если в отстаивании своих интересов продавцы и специалисты по рискам становятся ярыми антагонистами, то порой начинают принимать решения, противоречащие логике. Однако когда они занимают лояльную позицию (например, сваливая низкий объем продаж на исполнителей, покрывая друг друга), то эта ситуация тоже вредит развитию бизнеса, т.к. решения принимаются кое-как, а ресурсоемкие проблемы не рассматриваются вовсе. Не получая требуемого результата, менеджеры в итоге мигрируют из банка в банк, в то время как акционеры не могут понять, когда же доходы и клиентская база банка начнут расти не за счет административного или иного ресурса акционеров, а посредством нововведений, предлагаемых очередной командой менеджеров.

Читайте также:  Граница между россией и днр

Виноваты в этом менеджеры? Думаю, нет. Им поставили задачи по кредитам, депозитам и комиссиям — и они их выполняют. Виноваты специалисты по рискам или администрация? Скорее всего, тоже нет: у всех есть конкретные задачи, и каждый в отдельности справляется со своими. Однако банковский продукт — это результат совокупности работы всех подразделений, а иначе получается, как в письме дяди Федора родителям в известном мультфильме: «… то лапы ломит, то хвост отваливается». Подобные «письма» нередко приходится читать в виде инструкций исполнителям, продающим услуги клиентам.

Подведем итог: менеджер, оценка деятельности которого производится исходя из качественных показателей, не заинтересован в увеличении количественных показателей.

Иные перечисленные выше причины недостаточной производительности труда — неудачное расположение точек продаж и недобросовестность исполнителей — приводят к единственному выходу: оправдаться перед акционерами («все, что могли, мы сделали»). Взглянув в усталые лица своих менеджеров и отчеты о проделанной работе, акционеры, скорее всего, поверят. С точки зрения акционеров, модель с «противоборствующими» силами в лице продавцов и менеджеров по рискам, которые все время ищут какой-либо баланс между допусками и ограничениями, и администрацией, контролирующей этот процесс, вполне устойчива. Это справедливо. Но эффективна ли она? Итак, у нас есть менеджеры, которые обладают властью и полномочиями для решения более 85% проблем, но не могут их решить с требуемой эффективностью из-за внутренних противоречий, заложенных в систему управления, и исполнители, которые могут решить не более 15% проблем, но не знают, как решить остальные.

Мы рассмотрели взаимоотношения и мотивации между менеджерами различных подразделений, а теперь определим, что же движет сотрудниками компании, состоящими в иерархической зависимости. Бизнес-вертикаль такова: исполнитель — менеджер — топ- менеджер — акционер. Большинство исполнителей хотят стать менеджерами, большинство менеджеров хотят стать топменеджерами, а те в свою очередь акционерами, а не наоборот. Чем сильнее различие в уровне дохода, тем сильнее такое стремление. По большому счету перед человеком стоит одна основная задача: получить максимальный результат за минимальный промежуток времени, и в этой гонке нет предела совершенству. Высокое положение определяет уровень жизни и свободы. Здесь каждый решает, к чему он идет, каким видит свое будущее. Вопрос только в том, какими средствами человек добивается своих целей. В рамках нашей цепочки (акционер — менеджер — исполнитель) попробуем поменять приоритеты и мотивацию, что может дать, на мой взгляд, достаточно сильный эффект.

1. только ед. Адекватность знаний, способностей, профессионального опыта работника объективным требованиям, которые предъявляются к ним соответствующим трудовым процессом.

Управление персоналом на основе компетенций. Менеджер проекта должен обладать компетенциями в проектном менеджменте. Развитие компетенции сотрудников за счет повышения их квалификации.

2. только ед. Законодательно определенная совокупность полномочий какого-л. органа или должностного лица; компетентность (2 зн.).

Компетенция прокуратуры. Компетенция Счетной палаты. Компетенция общего собрания акционеров. Право федеральных органов власти на самостоятельное определение своей компетенции. Вопрос, не входящий в компетенцию директора. Осуществлять контроль в пределах своей компетенции.

внутренняя компетенция государства

3. Экон. Способность выполнять определенные производственные функции; компетентность (3 зн.).

Система платы за знания и компетенции. Развитие компетенции сотрудников за счет повышения их квалификации. Ключевая компетенция компании.

организационная компетенция

Способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов.

Комментировать
58 просмотров
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Это интересно
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
No Image Советы юриста
0 комментариев
Adblock detector